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辜成允因父之名-【资讯】

发布时间:2021-09-06 10:23:20 阅读: 来源:金红石钛白粉厂家

辜成允:因父之名

图片来源中国水泥网

一夜之间,辜成允变成了台泥原高管层、股东甚至家族的对立面。身为第二代掌门人,他继承的不仅仅是父亲留下的庞大产业,还有一堆棘手的改革难题。他将如何处置?

许多人曾经梦想有一个集财富和名望于一身的父亲,但当你的父亲是已故前台湾海基会董事长、纵横政商两界的辜振甫时,你可知道这样的压力有多大?

52岁的辜成允知道答案。在2003年接过父亲创立的台湾水泥公司董事长职位之前,他一直是台湾媒体眼中“身材修长、面如冠玉,谈吐从容、一脉斯文”的辜家二公子;而在这之后,世人才惊讶地发现其另一面。

的确,他不是像父亲一样登峰造极的“红顶商人”,也未能如祖父辜鸿铭一般成为学贯中西的大家,他是一个强悍的董事长兼CEO,决意将家族生意转型成为现代化的高效企业。

“每一个人跟自己的父辈都不同,如果一味地要学自己的父辈,永远不能创新。我最深刻的体验就是他能够做到的不是我能够做到的,我不必跟他比,但是我要尽最大的能力看我能够做什么。我要超越的是自己,不是父亲。” 2006年12月18日,辜成允在北京接受《中国企业家》专访时坦言。

斯时,辜成允穿着一身得体的黑色西装,搭配白色衬衣红色领带,看起来和他父亲、祖父一样风度翩翩。

再造父亲的生意

2003年底,当新任董事长辜成允提出以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”再造工程时,他已经在台湾水泥整整工作了21年。很多人以为,父亲刚刚卸任,这位多年来担任总经理一职的世家公子,会选择“萧规曹随”的稳健策略。毕竟,创立于1946年的台湾水泥,一直名列台湾制造业的“十大”之一,从来没有亏损过。“那为什么要改?”这是来自公司内部、股东甚至家族所有方面的共同心声。

“台泥在30年前是台湾第一企业。现在营业额排名是36名,赢利排名是21名。可能大家都觉得还可以,但我看到的是,我们已经从第一落后到了30多名。”辜成允如此回答。在他眼中,“改革前的台泥,基本已经是一个政府机关的办事态度,在台湾做做还可以。可是台泥要进入迅猛发展的大陆市场,不给大家一个充分的刺激,是来不及的。”

美国前总统威尔逊说过:“如果你要树敌,就试图改变。”果然在一夜之间,辜成允被孤立了。有的高管弃冠求去,在媒体层面释放负面消息;留下的迅速形成了对抗团体,在公司开会商议如何改革之后,继续开“小会”商议如何阻挠改革。平日话不高声的辜成允,“拍桌子、摔东西”的失态事情都做过。2004年年中,一位高管公开在高层管理会议上对辜成允说,“你还改什么呢?反正水泥这个行业注定是要走上末路了。” 辜成允自称当场被“气得发飙”,他说:“如果改不动的话,我走!”

各种压力在家族层面开始凝聚。台泥原高层管理者,不乏是辜成允父字辈多年的朋友。于是,通过各种渠道,“辜成允不讲情面、不会做人,不在乎以前的功臣,把老一辈的名声都带累了”的说法,开始在家族内部流传。流言蜚语甚至辱及当时已病重住院的辜振甫。到最后,“公司内部对于改革的仇恨,也就是没有骂到祖宗八代了。”辜成允说。

这个时候,反对者开始寻找辜和公司在管理中的问题,以诸如“公司为辜家支付电话、水电等费用”为由,以贪污罪起诉辜成允。原本台泥员工每年有10%员工分红,现在辜将其降至万分之一至3%之间,于是就有离退员工告上法庭,诉其将公司的红利中饱私囊。“回家翻开报纸,我经常是头版头条。”说到此,辜成允脸上微微透出愠色。不难想见,当时他能够承受的压力已经到了极点。

“重建一个制度的时候,第一个要检讨自己,承认自己是过去错误的一部分。这一点如果突破了以后,你再检讨别人的时候你就没有什么破绽。”这是辜成允的经验之谈。“在那种压力之下,我只能承认那是我过去的疏忽,是我错了。再有这样的事情,我赔钱,我下台。”改革就是这么血淋淋的。

对于高效运作不适应的人,辜成允可以请他们离开。但是,如果是那些对公司业务非常重要的人,也反对公司合理的变革,怎么办?这些人的流失会直接引起公司业绩的下降,股东和散户投资者会迅速做出反应,给辜成允压力。但是,如果一旦向这些人妥协,允许他们继续以前拖沓散漫的工作方式,那示范效应就会迅速瓦解正在形成的改变的力量。

“我在这个公司23年,并没有天天在睡觉。我对每个功能单位的业务了如指掌。没有谁可以用‘走’来要挟公司。他们走,我袖子卷起来马上可以做,而且我做的不会比他们差。”辜成允开始露出他强硬的姿态。

在这一轮淘汰环节中,不少人最后接受了辜成允提出的退休计划。2000年台泥台北总部有170人,到2004年1月1日,只剩下100人。更为重要的是,台泥多年按资排辈的升职惯例被打破。为了找到合适的主管,改革开始后的18个月内,辜成允亲自面试超过200位人才,台泥履新高管58位,75%来自内部提升。台泥一位公司高层,从基层员工晋升到资深副总裁,总共用了20年,而晋升到公司高级副总裁仅用2年。

在“薪水+晋升”的双重刺激下,台泥的血液重新开始流动。新的用人机制和薪酬管理引发了公司新一轮发力增长。从2003年到2005年,台泥营业收入增长20.2%,营业利润增长170.7%,每股收益增长228.3%,台泥毛利率2006年(1-9月)比2003年增长119.8%。

辜成允还需让投资者重拾信心。他主动寻找大量与台湾无关的国际投资人,对台湾水泥进行研究并作出投资报告。“让一个跟台湾完全无关的机构给出客观的看法,看国际投资机构敢不敢买我们的股票,是不是相不相信我们未来能够获得成功。”辜成允说。美国大的退休基金或者大的私募基金都由此开始关注台泥,对公司正在开展的变革给出了很多相当积极的评价。很快,台泥境外投资机构持股比例由2003年底的16.6%扩大到目前的41.1%,台泥股价由2003年底的新台币16元(约合人民币4元)提升到目前的新台币30元(约合人民币7.5元),涨幅约一倍。

靠着这样“一连串的胜利”,辜成允赢得了董事会和股东的认可。而在台湾本部人员筹备已足,各方面条件成熟后,进入大陆这个全世界都在热望的市场,就只是时间的问题。

“父亲的关系是不能世袭的”

2006年4月,台泥水泥在广东英德投资工厂的竣工庆典,可谓冠盖云集。国务院台湾事务办公室常务副主任李炳才、广东省常务副省长汤炳权、海峡两岸关系协会秘书长李亚飞、广东省发展和改革委员会副主任朱耀忠、广东省台湾事务办公室副主任张科、中国水泥协会会长雷前治……但辜成允很清楚:这是父亲的面子,不是永远的盛景。

其实,自1993年历史性的“汪辜会谈”之后,海峡两岸经贸互动日渐频繁。台湾水泥企业也纷纷进军大陆,而台泥却迟迟未见行动。原因很简单:“我父亲那时候是台湾海基会的董事长,我跟哥哥还有董事会有一个共识,不能让父亲在会谈的时候,让别人有‘他在为自己企业谋私利的猜疑’的可能。”辜成允坦言。另外,按照当时台湾的有关规定,水泥属于战略物资,不能直接投资大陆,其它台资水泥厂在大陆的投资都属于间接投资,台泥也不想打政策的擦边球。在辜家是一个简单的“避嫌”,对于台湾水泥来说,进入大陆的时机则整整晚了10年。

也就是在这个过程中,辜成允渐渐清晰了一个观点:辜振甫特有的关系是没有办法世袭的。这或多或少加强了他进行变革的决心。他不断向下属灌输这一观点:“父亲在的时候,很多门为他打开,很多事情会因为他迎刃而解。以后呢,台泥怎么活?你们要认清,我们很多条件在很短的时间内就会消失,现在我们惟一能够做的,就是当父亲帮我们把这扇门打开,你要让选择你的人知道,你其实就是最好的专业选择。这样才能够在父亲累积的基础上,为台泥的长远利益累积一些动能。”

辜成允并没有因为不能直接进入大陆投资,对这一巨大的市场完全不理不问。2003年台湾水泥通过对即将在香港上市的海螺水泥(27.41,-1.92,-6.55%)(600585.SH;0914.HK)私募的方式,成为世界第三大水泥生产集团的第二大股东。在台湾,大量的分析研究工作在进行,投资布局战略也逐渐清晰。台湾水泥在2003年开始在大陆投资之后,两年就超过了早进入10多年的台湾同行亚洲水泥、嘉新水泥。总投资30亿元的台泥英德厂作为其华南地区最主要的生产基地,其辐射和联动效应正在显现。围绕英德厂,台泥在2007年底前将于广东西江和北江流域建成二至三个中转站和粉磨站,并将逐步延伸到福建地区。从英德溯西江而上,更可以抵达台泥在广西贵港的另一大生产基地,台泥也正积极为此建设周边物流配套计划。

我要超越的是自己,而不是父亲

辜成允笑称自己《论语》背得不好,但是父亲总说的一句话还是记得很清楚:“不患人之不己知,患不知人也。”

因为出身显赫家族,他从小被教育“要做平凡人”。“几乎每个姓辜的小孩都有很强的欲望想证明自己,不必姓辜,也能够做得很好。”辜成允1981年在美国MBA毕业之后,先在勤业会计师事务所(即后来的德勤)工作3年,方进入台湾水泥,名为专职负责规划及执行全公司业务与管理系统的信息化,实际也是从底层做起。辜回忆自己年轻的时候,在外面和客户吃饭,只要有主管介绍他是董事长的儿子,立即离场。“在做事方面,给自己的压力很大,怕自己做的不够好有愧这个姓。更怕别人看到我就是‘我父亲的儿子’,那我就没有存在的价值了。”

在企业管理方面,辜成允也自认和父亲不在一个量级。“老董事长的态势跟他的远见不是一般人能及,他对未来有深刻的了解。他总是界定商场上行业的规矩,在别人之前找到一个完全不一样的切入点,以逸待劳。”他坦然承认:“我没有父亲的能力。他是诸葛孔明,我就是他帐前的小兵。很多事情我要怎么做,基本都与他讨论,他运筹帷幄,整体布局。我是贯彻细节。”

早在2001年,辜成允已经迫不及待地希望推进他所计划的改革。一天,辜振甫获得台湾交通大学“荣誉博士”称号,在书房准备演讲稿。辜成允来到父亲书房,简要讲了自己的计划。辜振甫不说话,只是一直在笑。他问父亲您笑什么呢,父亲不说话,拿起演讲稿给他看。辜成允看到的题目是《日本的终身雇佣制度和西洋的成果主义的比较》,他才明白,原来父亲早已对台湾水泥的管理制度有了变革的想法。但是辜振甫提醒儿子,现在是台湾经济最低潮的时候,台泥如果做变革,很多人就失去了工作。“我不是反对让这些不胜任的人离开,不过现在让他们到外头找工作,也很难,是不是再考虑一下?”辜成允的改革就此缓了下来。直到台湾经济有所振奋,才重新推动变革。

现在,辜成允考虑最多的是如何用强调执行力、透明化、绩效导向的变革文化重塑台泥的管理制度和系统。“理想的状态是,就算我们走了,制度累积下来的能量同样会推动公司往前发展。”对于自己同样担任重要职位的辜氏家族的另一个企业:和信企业集团,辜成允说:“相信台泥的变革可以成为和信企业集团以后变革和成长的一个样板。”

辜成允

1954年

出生于台北市

1977年

于美国华盛顿大学会计系毕业

1981年

获美国宾州大学沃顿商学院企管硕士学位

1982年

加入台湾水泥股份有限公司

1991年

升任总经理

1999年

担任中国合成橡胶公司董事长

2003年

获董事会推选担任董事长,同时兼任总经理迄今(中国水泥网 转载请注明出处)

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